“Una experiencia reciente me ha invitado a reflexionar sobre los métodos de valoración de empresas.
Ante la posibilidad de incorporar a unos nuevos socios, cabía la necesidad de valorar mi empresa y, en función de su valor, fijar un precio por el porcentaje de participación al que se negociaba la integración de los mismos.
Lo primero que hice, como me recomendaron, fue echar mano del último balance de situación que tenía disponible. En el quedaban reflejados los activos en propiedad de la empresa, sus deudas, etc. Unas sumas, unas restas…cuatro números. El valor resultante de mi empresa era ofensivo para mi orgullo como empresario. ¿Cómo puede ser que tanto esfuerzo, tanto trabajo, se reflejase de forma tan raquítica en el resultado obtenido?
Desde el primer día de mi emprendimiento procuré flexibilizar al máximo la operativa del negocio, adaptarlo a las necesidades cambiantes del entorno, minimizar todo lo posible las inversiones necesarias para el inicio de la actividad sin menoscabar, eso sí, la viabilidad operativa del mismo. Procuré mantener y maximizar la utilidad de todos los factores de producción desvinculándole a la empresa de su propiedad. Traté de facilitar al máximo las adaptaciones y los cambios tecnológicos en el proceso productivo y de prestación de servicios. Procuraba reinventar el negocio continuamente. Huí de las estrategias habituales de financiación, vinculadas al endeudamiento excesivo y al apalancamiento de recursos financieros respecto de los operativos y procuré, por ello, ajustar las acciones de financiación a proyectos de inversión concretos, viables y rentables. Seleccioné con mimo a todos mis colaboradores, aposté fuerte por su formación y procuré involucrarles al máximo en el desarrollo del proyecto, su proyecto. Externalicé todas las áreas de producción no estratégicas para la empresa y por último me guardé como el mayor de mis tesoros… a mis clientes.
Ahora, al revisar el balance, me encontraba sin edificios, oficinas o locales que valorar, sin apenas mobiliario, sin vehículos y sin sus respectivas amortizaciones. Tampoco encontraba mucho detalle en el pasivo. Alguna que otra deuda puntual, cubierta con creces con la tesorería disponible… y poco más.
Durante mucho tiempo me esforcé al máximo por eliminar de la actividad todo lo que no me aportase utilidad, todo lo que no fuese estratégico para la empresa. Por otro lado, traté de conservar la utilidad de los recursos sin tener que ser, para ello, propietario de los mismos. Siempre entendí que esa sería la clave que garantizase la supervivencia, la superación y la expansión de la empresa en un entorno tan cambiante como en el que vivimos.
A vueltas con el balance no podía creer cómo tanto esfuerzo valía tan poco. Mi afán por revalorizar mis sacrificios personales y profesionales de los últimos años me llevó a buscar nuevas alternativas de valoración de empresas. A través de la red de Internet, herramienta útil y necesaria para todos, localicé nuevas estrategias de valoración de empresas. Casi todas versaban en torno a las diferentes alternativas sobre valoración en función de la actualización de los beneficios futuros.
Por supuesto, sabía lo que había ganado en los últimos años. También tenía una idea más o menos clara de los resultados que esperaba para los próximos ejercicios.
Sin embargo ¿Quién iba a darle valor a una previsión a futuro sobre los resultados de mi empresa? ¿Qué argumentos podría utilizar para darle consistencia a mis estimaciones?
Es entonces cuando empecé a verlo claro. La consistencia de los resultados futuros dependía de la definición estratégica de mi negocio, de la maximización de la utilidad de los recursos utilizados para la producción, la minimización de propiedades improductivas que no reflejan sino falta de flexibilidad para afrontar los cambios, los colaboradores formados, comprometidos y contentos con su participación en el proyecto de negocio y, sobretodo, aquellos clientes que durante todos estos años mimé y traté de guardar como oro en paño.
Así, descubrí que la flexibilidad de la organización, su visión y misión alineadas, la correcta selección de socios estratégicos, la capacitación e involucración de los empleados y colaboradores y la satisfacción de mis clientes no aparecen en el balance de la empresa pero, sin embargo, son necesarios para dar valor al proyecto de negocio”.
He querido describir este breve relato en primera persona para reflejar de forma más cercana las reflexiones que todos los empresarios pueden plantearse cuando llega el momento de dar entrada a nuevos socios, vender la empresa o iniciar un proceso de sucesión familiar.
La política de gestión y dirección de la empresa tiene un valor objetivo que suma (o resta) respecto del valor reflejado en el Balance. Hoy en día, la empresa no muestra valor en su tangible sino en su intangible, que raramente aparece reflejado en su balance.
Así, la primera recomendación que podemos hacerle a cualquier empresario es la reflexión sobre los métodos de valoración que aplica para obtener una cifra real sobre el valor de la empresa. La segunda, aunque quizás la más importante, debe ser la relativa a la valorización de la empresa. Nada mejor que mejorar la estructura de la empresa y adaptarla a los nuevos tiempos que corren. Así, al valorar nuestra empresa no nos llevaremos disgustos.
Renovarse o morir: ¿Víctimas de nuestro éxito empresarial?
Las estructuras de mercado, no siempre son eternas, las compañías que lideran un mercado en la actualidad, pueden volverse obsoletas en un futuro, la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el principal elemento de generación de valor en un mundo que cambia constantemente. Las estructuras de mercado son bastante frágiles, y las empresas deben pensar, replantear, reposicionar e innovar sus posiciones constantemente para no quedarse atrás en sus participaciones de mercado o incluso sin ningún mercado.
En una economía competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro. Es necesario buscar oportunidades de mercado constantemente para conseguir las metas propuestas hoy.
Peter F. Drucker, acerca de la noción de oportunidad explica:
“Un cambio en la estructura de la industria, ofrece una oportunidad excepcional a los que están fuera de la industria. El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y predecibles. Los que están en la industria los ven sobretodo como amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna industria primordial, o de un área de la misma, muy rápido y con riesgo relativamente bajo”
Como es lógico, el que innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si su idea es muy buena, probablemente triunfará rápidamente.
Aparte de la noción de oportunidad, también es importante tener en cuenta la importancia de la diferenciación de productos. Donde conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un rol fundamental.
Cuando pensamos en un Ferrari, una Coca Cola o una Cerveza en particular, siempre existirá una noción de marca, de calidad y de precio. Conquistar mercados también depende de tener en cuenta estos elementos para poder ser exitoso en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto de club o grupo y la diferenciación social son, nos guste o no, factores a tener en cuenta.
Además, la innovación también depende de factores como presentación, publicidad y marketing, caso que se ve en productos como las papas fritas en donde los empaques, la publicidad o los diferentes ganchos como promociones, premios o anexos a los productos pueden servir para ganar la batalla de los mercados.
Todas estas nociones, nos demuestran que para ser un buen emprendedor es necesario saber innovar, buscar oportunidades y trabajar mucho, replanteando constantemente los objetivos a perseguir.
Sin embargo, para ser un buen empresario queda cabe dar un paso más. No basta con innovar, cabe gestionar la innovación.
Prácticamente todos conocemos el análisis DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Mientras las amenazas y las oportunidades se deben al entorno, las debilidades y fortalezas están referidas a nuestra organización.
Los negocios se inician habitualmente por criterio de oportunidad e innovación. Así mismo, el fracaso de los mismos suele achacarse inconsciente o conscientemente a las amenazas cumplidas del entorno.
Al igual que debemos contribuir a alcanzar el éxito aprovechando nuevas oportunidades y evitando o neutralizando nuestras amenazas, debemos trabajar intensamente en la minimización de nuestras debilidades y en el aprovechamiento de nuestras fortalezas. En ello existe una nueva fórmula de innovación, de mejora.
En muchos casos los negocios no fracasan por ser “mal negocio”, sino por estar mal gestionados.
Una oportunidad supone una ventaja competitiva temporal que nos reporta beneficios hasta que la competencia adapta sus productos y servicios o nace nueva competencia. En ese momento nuestra ventaja ha desaparecido y nuestra única oportunidad reside en gestionar mejor el negocio que los demás. Eso depende de nosotros.
Es necesario renovar continuamente nuestros productos y servicios, aunque también es necesario renovarse como organización y adaptarse a las necesidades cambiantes del entorno.
Por desgracia, cuando las ventas de nuestros productos y servicios mantienen muy buenos ritmos, pocas veces pensamos en renovar las estructuras que los producen y soportan, por lo que en muy pocas ocasiones la empresa está preparada para cambios repentinos en el entorno (gustos o costumbres de la clientela, nacimiento de la competencia, etc.) que nos llevan a ser “víctimas de nuestro éxito”, situación que achacamos casi siempre al entorno. ¡Renovarse o morir!
José Miguel Palou Larrañaga
Economista
gerencia@direx.es
Últimamente el mercado se está viendo invadido por multitud de nuevas empresas de intermediación financiera que ofrecen enormes facilidades para la financiación del consumo y la vida diaria. Los bancos no se han quedado atrás y ya han introducido productos en el mercado capaces de absorber parte de la demanda actual de estos productos.
Cabe realizar una lectura muy seria sobre este tipo de productos y las consecuencias que de su consumo pueden acontecer.
Lo primero que deberíamos aclarar es cuál debe ser la utilidad del endeudamiento. En endeudamiento nos permite disponer en la actualidad y de una sola vez de recursos económicos que vamos a ir generando en el futuro: Actualización de rentas. Todos disponemos siempre de dos opciones: El ahorro o la financiación. Ante una posibilidad de consumo, podemos ahorrar los recursos necesarios y retrasar el consumo hasta disponer de montante necesario. Ello nos llevaría, en muchos casos a retrasar el consumo demasiado tiempo, con la pérdida de utilidad que ello conllevaría.
El coste del “adelanto” de fondos aúna una serie de conceptos que debemos conocer. El primero y más lógico es el relativo al precio del dinero. Es el coste mínimo que se puede fijar por la actualización de unas rentas. Factores como el riesgo o el plazo afectarán también, por supuesto, al precio.
De hecho, al endeudarnos estamos adquiriendo el compromiso de devolver de forma aplazada la cantidad adelantada. El plazo es, de por si, un factor de riesgo. Las condiciones personales o empresariales del demandante del producto también puede afectar al riesgo y, por tanto, al precio.
Si echamos la vista atrás unos 5 años en nuestra propia experiencia personal podremos ver la cantidad de situaciones que hemos vivido que inicialmente no habíamos previsto. Por ello, las entidades de crédito guardan máximas reservas respecto a los largos plazos de amortización de deuda.
Las entidades financieras utilizan tres criterios para el análisis de proyectos de financiación. El primero es el relativo a la coherencia de la operación. La solicitud de endeudamiento para la adquisición de un Ferrari es ya, de por sí, sospechosa si no tiene relación alguna con criterios puramente fiscales. Más lo es, quizás, si la solicitud viene cursada por alguien con un salario bruto anual inferior a los 30.000 €, que lo plantea como su vehículo de uso habitual y su lugar de trabajo se encuentra a 60 kilómetros de su vivienda.
Otro de los aspectos que miden es la capacidad de devolución. Los bancos no aceptan operaciones en las que la cuota de amortización supere el 30% de los ingresos del solicitante. Multitud de esas empresas de intermediación comercial garantizan el éxito en operaciones con un grado de compromiso mayor, si bien, como veremos, eso tiene su truco.
Por último nos encontramos con las garantías. Si la entidad financiera no cuenta con las garantías necesarias para cubrir el compromiso de devolución de la deuda. En la adquisición de inmuebles se solicitan garantías reales (el propio inmueble u otros que complementen las garantías). En el caso de créditos al consumo, se pueden solicitar garantías reales o bien garantías personales, en las que el firmante garantiza la operación con todos sus bienes presentes y futuros.
Es lógico que las entidades de crédito condicionen al máximo la financiación del consumo.
Es ahí donde entran otras muchas entidades de intermediación financiera que inicialmente facilitan el consumo diario y que promueven la agrupación de deudas o la refinanciación. Como ellos mismos propugnan, la tarjeta, las cuotas del coche, el piso… todo en una única cuota y, paga la mitad!!
La mayoría de los que recurren a estos servicios buscan soluciones a su falta de liquidez por mantener unos ritmos de consumo demasiado elevados respecto de su capacidad de devolución.
Las intermediarias financieras buscan alternativas de financiación a través de proveedores (entidades financieras) que les permitan cancelar las deudas contraídas hasta el momento contra la asunción de una nueva deuda a un plazo mayor y un tipo de interés mayor. Es cierto que la cuota mensual baja, si bien la duración (el riesgo) de la operación aumenta, lo que se traduce inevitablemente en un incremento del precio. Por otro lado, al apremiar la necesidad de salvar esa situación de falta de liquidez el consumidor es menos sensible respecto del precio, por lo que acepta una subida de tipos de interés sin rechistar.
Veamos un ejemplo práctico muy simple:
Tenemos un coche que costó 20.000 € y que estamos pagando a 5 años y a un tipo de interés del 5%. Llevamos un año pagando.
Por otro lado, desde hace 10 años estamos pagando una hipoteca por nuestra vivienda. En principio solicitamos el máximo que la entidad nos podía dar, 180.000 € a 30 años y a un euribor +1,5 puntos (4,5% que consideramos constante para todo el estudio).
Ahora nos han indicado que el valor de nuestra vivienda ha crecido hasta los 240.000 €, por lo que podríamos agrupar las deudas y solicitar 30.000 € más para hacer algunas obras en nuestra vivienda. La entidad nos permitiría aumentar de nuevo a 30 años la hipoteca, al ser jóvenes y dado el valor de la vivienda. No tendríamos que pagar tanto.
Tenemos la alternativa de financiar las obras a 5 años o agrupar todas las deudas y solicitar el montante necesario para las obras.
Vehículo: Precio de compra 20.000 €. Cuota mensual de 377 €. Coste total de la financiación 2.645 €. Capital pendiente en el momento del análisis: 16.389 €
Vivienda: Precio de Adquisición 180.000 €. Cuota mensual (a interés constante) de 912 €. Coste total de la financiación 148.332 €. Capital pendiente en el momento del análisis: 144.160 €.
Opción de financiar las obras: Coste de las obras: 30.000 €. Cuota mensual 580 €. Coste total de la financiación 4.799 €
Coste total de la Financiación: 155.776 €
Así, la suma de las cuotas sería de: 1.869 € / mes.
Veamos ahora la alternativa de agrupación de deudas:
Saldo vivo vehículo: 16.289 €
Saldo vivo Vivienda: 144.160 €
Saldo obras: 30.000 €
Saldo total: 190.449 € a financiar a 30 años.
Nueva cuota: 964 €
Costes financieros asumidos hasta la fecha de la unificación de la deuda (vehículo 918 €, vivienda 73.605 €): 74.523 €
Coste de la nueva financiación: 156.943 €
Coste total de la reunificación de deudas: 231.466 €
Sobrecoste total asumido: 75.690 €
Esta cantidad o sobrecoste asumido de más de 75.000 € es el coste de los intereses que supone una reunificación de deudas que nos permite reducir durante unos años la cuota desde los 1.869 € a los 964 €.
Lo peor de todo no es el sobrecoste asumido, sino el coste total que afrontamos por la compra financiada de un vehículo y una vivienda con sus correspondientes obras: 461.466 € (el doble del coste de los bienes).
Las intermediarias financieras te ofrecen la reducción de tus pagos mensuales a la mitad, si bien, no te indican el sobrecoste financiero que ello supone. Además, pese a que prometen los mejores precios para el producto financiero (aspecto que no aclaran lo suficiente), no son entidades financieras, por lo que deben recurrir obligatoriamente a éstas, que aplicarán los precios al alza en función de la asunción de riesgos, aumento de plazos, etc. Mantener el tipo de interés y aumentar el plazo de devolución significa un aumento de precio en términos de volumen de intereses pagados. Así, la medida correcta del precio no es únicamente el tipo de interés, sino su relación con el plazo de devolución.
A todo esto, no hemos entrado en los costes que se asumen por la cancelación o tramitación de la deuda…
Endeudarse es muy caro. Puede ser muy útil e incluso necesario en muchos casos. Sin embargo, no es la mejor alternativa en cualquier caso.
Hace poco conversaba distendidamente con un buen alumno mío, participante de los cursos que solemos impartir en torno a la organización y dirección de empresas o el desarrollo de proyectos empresariales. Él replicaba los argumentos esgrimidos por diferentes expertos de recursos humanos sobre políticas de dirección de personas que suelen publicarse en los suplementos dominicales color salmón. No me lo creo. He trabajado en muchas empresas y jamás he vivido alguna experiencia parecida. Como Santo Tomás Apóstol, si no lo veía no lo creía.
Los consultores tendemos a utilizar tecnicismos, poner nombres y dar estructura y clasificar los comportamientos y actitudes que las personas muestran dentro de las organizaciones. No deja de ser un ritual de galanteo con el único objetivo de proyectar nuestros “atributos” profesionales que nos ayuden a destacar dentro del grupo.
El tiempo nos da o nos quita la razón, pero la experiencia me indica que el empresario de a pie, nuestro cliente de cada día, compra más por utilidad que por moda y por tanto no se deja llevar por la nomenclatura del producto o herramienta “último modelo” sino que aboga por alcanzar la solución que en algunos casos le puede aportar.
Así, mientras algunos equipos directivos deben contratar el producto (Coaching, mentoring, Balance Scorecard, etc.) para reafirmar su habilidad/capacidad en la gestión empresarial y lucir palmito, engalanados con las últimas tendencias de gestión, la mayoría de empresarios y directivos buscan más allá de “las marcas” para extraer el máximo provecho y utilidad que la herramienta esconde tras su nombre.
Debo reivindicar, no obstante, la enorme utilidad de todas las herramientas publicadas los domingos y, por ello, para seguir la tendencia habitual de los consultores de dar nombres a las estrategias de toda la vida, hoy hablaremos de la retribución emocional.
La retribución, como comentábamos en nuestro artículo del mes de Marzo, transciende de la contraprestación dineraria abarcando aspectos más amplios como el proyecto, las oportunidades de desarrollo, la autonomía y la flexibilidad, el reconocimiento, etc.
Nosotros, los consultores, tratamos de dar forma a los modelos retributivos para que abarquen algo más que lo relativo a todos estos aspectos. Sin embargo, existe una última estrategia de retribución que depende más del empresario o directivo que de cualquier consultor externo.
Como un padre o un tutor, el empresario debe esforzarse cada día por aportar lo mejor de si mismo en pos de la calidad del trabajo de sus empleados.
Desde la necesidad más higiénica, como puede ser la limpieza, el orden o la calidad de mobiliario de la oficina hasta las cuestiones más complejas, que atiendan a las circunstancias más personales, el empresario debe procurar la máxima asistencia al empleado en la empresa.
El empresario debe procurar su implicación personal en los problemas de sus empleados si desea, a su vez, que ellos se sientan implicados con los problemas de la empresa. No se trata de establecer relaciones afectivas con vistas a compartir un proyecto vital, sino de implicarse en el día a día de sus empleados y ser comprensivos con los problemas o necesidades que les rodean.
Por supuesto, debe haber cierta orientación a los objetivos empresariales. Por ello, el empresario debe incentivar a sus empleados en la obtención de logros (esfuerzo por mejorar o cumplir una meta). Debe generar compromiso adquiriéndolo, facilitar la iniciativa mostrando disposición a actuar respecto a las oportunidades que se presenten y persistir en la búsqueda de metas compartiendo el optimismo sobre las mismas.
Da igual si se incorpora a un nuevo empleado en la organización con el absoluto convencimiento de que nos dejará en el futuro. En el tiempo en el que participe del proyecto se le debe procurar las máximas facilidades para que pueda avanzar en su objetivo personal. Si nos esforzamos por conocer tales objetivos y nuestro proyecto empresarial puede aportarle algo positivo en su desarrollo personal, permitiéndolo conseguiremos generar un vínculo de compromiso que transcenderá a la relación laboral. Es cierto que seguramente lo perderemos como empleado. Sin embargo, es posible que en el futuro nuestro ex colaborador sea nuestro perfecto aliado, socio, cliente o proveedor.
Sin pretender tales objetivos en todos los casos, he podido comprobar la aplicación de sistemas de retribución emocional en las más variopintas empresas mallorquinas. Día libre para el primer día de las rebajas, flexibilidad horaria para la práctica del deporte preferido, permitir llevar a los niños a la oficina, la generación y gestión de contactos para la promoción del personal en la creación de nuevas empresas, etc. Estas y otras opciones tienen su nombre (conciliación de vida personal y laboral, intrapreneurship, etc.). Todas ellas se aplican desde una fuerte implicación del empresario y generan máximos resultados empresariales con un coste material mínimo.
Por supuesto, el empresario no sabe que aplica con maestría un modelo de retribución emocional. Quizás no está a la moda, simplemente quiere lo mejor para su empresa y sus empleados.
La sucesión en la Empresa Familiar
La importancia creciente de las empresas familiares en el mundo, tanto a nivel económico como social, hace que en muchos sectores se hayan convertido en motores del tejido empresarial mostrando un alto grado de innovación y capacidad para emprender.
En las Baleares tenemos claros ejemplos de empresas familiares exitosas, ligadas por lo general al sector turístico (Barceló, Escarrer,, Hidalgo, Fluxà, Riu, Matutes, Ramis, Colom, etc.), aunque también con importante presencia en otros sectores de actividad (Fluxà con Camper, por ejemplo) que reflejan una elevadísima capacidad de innovación y de emprendimiento.
Los profesionales de la gestión de empresas, sin embargo, vemos más allá de los casos representativos y notorios de empresas familiares ya consolidadas y trabajamos continuamente con pequeñas y medianas empresas familiares que tiene ante si el reto de lograr su continuidad por muchas generaciones.
En la mayoría de los casos el empresario desea garantizar la continuidad de su empresa dando entrada en la gestión a la generación siguiente y, sin embargo, sólo una pequeña parte de las empresas familiares consigue mantener el carácter familiar por más de una generación.
La propiedad, el control y la dirección o gestión de la empresa son los tres elementos que intervienen a la hora de definir la empresa familiar.
Vemos que principalmente son dos las áreas cuyo éxito condiciona la continuidad de la empresa. La capacidad para administrar los recursos financieros y el control de gestión.
Por lo general, la primera causa de cese de la actividad de la empresa familiar se liga a su descapitalización, generalmente asociada al reparto de “cuotas” entre herederos y el afán por liquidarlas. Los herederos tienden a materializar su legado vinculándolo a activos concretos propiedad de la empresa. En otros casos, no es el afán de recuperar lo que les pertenece sino la negativa a hacer las aportaciones necesarias para “actualizar” y garantizar la posición competitiva de la empresa. En estos casos se plantea la entrada de terceros socios que, en funciones de sus aportaciones, acaba con el carácter familiar de la empresa.
Otra de las causas del cese está famosamente ligada al dicho popular “El abuelo creó la empresa, el padre la hizo crecer y el hijo la hundió”. La sucesión familiar debe planificarse de forma que la gestión de negocio no se vea condicionada por la competencia o voluntad de las nuevas generaciones a asumir la responsabilidad del negocio.
En algunos casos, el relevo generacional viene más ligado al interés del patriarca por dejar la empresa en manos de alguien de absoluta confianza, en una clara posición paternalista orientada a la transmisión de la experiencia acumulada, que del interés de su sucesor, muchas veces se orientado hacia otras actividades profesionales o personales.
Cabe diferenciar claramente la familia de la empresa. También cabe fijar como principal y esencial objetivo la continuidad de la empresa en el mercado.
La característica familiar de la empresa no debe conferir a la siguiente generación el derecho natural a asumir ciertas responsabilidades que requieren habilidades y competencias específicas. No debe condicionarse su continuidad a la capacidad o voluntad de los familiares de seguir adelante con el legado.
El principal error que puede cometerse en la empresa familiar pasa por no planificar con tiempo y criterio la posibilidad de la sucesión.
La asunción del cargo por parte de un familiar debe requerir un entrenamiento previo con formación general, específica en el área o sector en el que la empresa opera y en la administración y dirección de empresas.
Al contrario de lo que se suele plantear en el entorno familiar, el entrenamiento no debe limitarse a la empresa familiar en la que el sucesor va a incorporarse. Así, acumular experiencia desde botones a director de hotel para asumir la Dirección General de un grupo hotelero en un futuro, por poner un ejemplo, no tiene porqué ser la mejor opción.
En una economía globalizada, en la que la complejidad de la administración y dirección de empresas aumenta constantemente, la adquisición de experiencias en los más variados ámbitos y disciplinas otorga un valor añadido al proceso de capacitación del sucesor. Normalmente en los protocolos de sucesión familiar se exige a los potenciales sucesores, aparte de la formación superior y complementaria de postgrado (ligada habitualmente a la Administración y Gestión de Empresas), la acumulación de experiencias profesionales fuera de la empresa o grupo empresarial familiar, combinando sectores en los que la empresa familiar opera con otros sectores en los que, por sus características, con periodos relativamente cortos de tiempo (1-2 años) se puede acumular gran experiencia en áreas específicas de gestión.
La alternativa para garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo, generación tras generación, cuando no existe la posibilidad o la conveniencia de incorporar familiares en los núcleos de Dirección, pasa por incorporar a perfiles directivos no familiares. Así, la dirección de la empresa se lleva a cabo desde un Comité Familiar / Consejo de Administración, mientras que la gestión ejecutiva la desarrollan profesionales de reconocida experiencia y prestigio.
La continuidad de la empresa en el tiempo será siempre beneficiosa para el conjunto de la familia, con independencia de la participación directa de unos u otros familiares en la gestión de la empresa. Por ello, recomendamos a las familias que visionen cuál quieren que sea el futuro de su empresa atendiendo a la posibilidad y / o necesidad de planificar y dar solución a los próximos relevos generacionales. Recomendamos siempre la redacción e implantación de un Protocolo Familiar.
José Miguel Palou Larrañaga
Economista
gerencia@direx.es
El estado actual de desarrollo de la mayoría de las empresas, donde progresivamente dejan de ser factores diferenciadores el acceso al capital, a la tecnología, a la información y a los bienes de producción y servicios parece estar mostrando algo que por obvio no se conceptualizó sino en los últimos años: son las personas el activo más relevante de una organización, quiénes generan los resultados o las pérdidas, y de quiénes depende en gran medida la consolidación de una empresa. Actualmente, el talento mueve al capital (Ridderstrale y Nordström, 2000).
Esta constatación se suma al hecho de que la globalización de los negocios y su impacto en crecientes aumentos de competencia se han traducido en la necesidad de efectuar ajustes de costes para mantener un nivel de rentabilidad razonable, compatibilizando estos ajustes con el mantenimiento de las personas que concentran el capital intelectual de una organización.
Se hace necesario concordar estrategias de control de costes con estrategias de retención de talentos, exigiéndose un equilibrio entre los requerimientos del corto plazo y la consolidación del negocio en el tiempo.
Las estrategias de compensación permiten el control de costes conciliando rentabilidad y reducción de costes, la fidelización del personal clave y consecución de desempeños competentes.
No obstante, frente al desconocimiento que genera lo anterior, la realidad organizacional impone necesidades ineludibles y que se enfrentan cotidianamente: ¿cómo alinear la estructura de compensación con los valores y las metas del negocio?, ¿cómo atraer y mantener al personal adecuado?, ¿cómo pagar en forma equitativa y competitiva?, ¿cómo asociar claramente remuneración y desempeño exitoso?, ¿cómo estimular al personal para desarrollar nuevas competencias?, y ¿cómo ligar la remuneración con las actividades que aportan valor añadido?
Subyacen a estas preguntas los cuatro objetivos que deben cumplir las compensaciones y que permiten entenderla como una actividad profesional. Estos objetivos son: el Alineamiento estratégico, la Equidad interna, la Competitividad externa y la Administración del desempeño.
Las organizaciones pueden o no efectuar una gestión profesional de compensaciones para alcanzar los objetivos mencionados, lo que no elimina los efectos que ello tiene sobre los trabajadores.
Existen efectos asociados a cómo se administren las remuneraciones, que pueden gestionarse en función de las metas del negocio o dejarse al azar. Si ocurre esto último, aumenta significativamente la probabilidad de rotación de personal, de conflictos sindicales por inequidad de remuneraciones, de aumentos de costes de personal, y de desalineamiento entre lo que la organización requiere y el desempeño demostrado de los trabajadores.
El incremento de la retribución suele ser la táctica más utilizada por los empresarios que desean retener a su personal y no realizan una gestión profesional de la retribución. Sin embargo, según reflejan estudios realizados al efecto (Ashby y Pell, 2001), los incrementos de salario no aparecen entre los diez factores que propician la permanencia del empleado en la organización. Estos factores son:
- Desarrollo de carrera y posibilidades de aprendizaje
- Trabajo desafiante y excitante
- Un trabajo con sentido y la oportunidad de “hacer la diferencia”
- Colegas sobresalientes
- Ser parte de un equipo
- Un buen Jefe
- Ser reconocido por un trabajo bien hecho
- Entretenerse con el trabajo
- Autonomía y sentido de control sobre el propio trabajo
- Flexibilidad en las horas de trabajo y la vestimenta
El desafío de la organización y de su gerencia respecto a la conservación de su capital humano pasa por dotar a los puestos de trabajo de los factores antes comentados. Eso unido, por supuesto, a una correcta política de compensación.
Cabe destacar que la retención de todos nuestros empleados en la empresa no pasa por ser un objetivo bien definido. Existen perfiles que por su participación dentro de la estructura productiva de la empresa no son claves o, de serlo, lo son durante un tiempo determinado vinculado habitualmente a la ejecución de un proyecto concreto.
Si se tratan de puestos no estratégicos con exceso de oferta en el mercado, nuestra política de compensación deberá atender especialmente a este aspecto, optimizando costes, ajustándola a la estacionalidad de la producción y definiendo las estrategias de reclutamiento, selección y compensación que garanticen la rotación de personas en el puesto, mínima pero necesaria, hasta la incorporación de perfiles con las competencias idóneas para alcanzar la excelencia en el desempeño de sus tareas.
En cuanto a proyectos dentro de la organización, podemos encontrarnos que requieren para su gestión, aunque sea por un tiempo determinado, de perfiles específicos en áreas clave de la empresa. Su coste de reclutamiento y selección suelen ser muy elevados, más si cabe atendiendo a la temporalidad de la contratación y a la imposibilidad de proporcionar los factores que garanticen la permanencia del profesional en la organización (desarrollo de carrera u oportunidad de “hacer la diferencia). Para estos casos, podemos recurrir a la Gerencia Interina (Interim Management), servicio externo ofertado por Consultoras especializadas en Gestión Empresarial, que cuentan con profesionales específicamente orientados al desarrollo de ese tipo de proyectos. Éstas, nos proveerán de personal y servicios de Valor Añadido que garantizarán la calidad de trabajo realizado y el éxito del proyecto.
En una Comunidad Autónoma como la Balear, en la que la prestación de servicios acapara la mayoría de la actividad empresarial, el factor humano supone cerca del 60% del coste operativo. Podemos concluir, por ello, que cualquier mejora en la gestión de este recurso puede suponer una mejora sustancial de la cuenta de resultados de la empresa.
Independientemente de la importancia de la calidad de vida en el trabajo, la gestión de la compensación a través de la definición de un Modelo Retributivo adecuado no sólo es recomendable sino también muy necesaria para la salud y prosperidad de la empresa.
El Plan de Empresa / Negocio. Su importancia y utilidad
La posibilidad del autoempleo deviene para el emprendedor, en muchos casos, la mayor oportunidad para alcanzar su realización profesional. Así, el emprendedor ve en la oportunidad de negocio la alternativa ideal a su situación laboral actual. Sin embargo, muchas veces se elige tal alternativa sin realizar una valoración global de la misma, un análisis de su viabilidad y una estimación sobre sus resultados.
La realidad de los datos avala la tesis de que sólo una cuarta parte de los emprendedores que inician los trámites para la puesta en marcha de un negocio alcanzan finalmente su objetivo y, de éstos, sólo una minoría consigue consolidar el proyecto en el tiempo como esa tan anhelada alternativa profesional. En muchos casos, el emprendimiento se convierte en frustración, o lo que es peor, en fracaso.
Los profesionales del asesoramiento empresarial conocemos y advertimos esa realidad asociada al emprendimiento recomendando, como antídoto para el fracaso y garantía en todos los casos, el uso de herramientas profesionales para el análisis y desarrollo de la idea de negocio.
La principal y más útil herramienta de análisis es El Plan de Empresa o Plan de Negocio. A través del Plan de Negocio podemos evaluar la viabilidad técnica / operativa, económica y financiera del proyecto de empresa. Su estructura sugiere, entre otros, estadios de análisis que invitan a identificar y cuantificar el público objetivo y, por tanto, el atractivo de la idea de negocio para el mercado. Cabe destacar que la primera causa del fracaso de los nuevos negocios reside en una mala identificación / valoración del cliente / público objetivo (sobreestimación de la demanda).
El Plan de Negocio también nos permite identificar, definir y estructurar bien los recursos necesarios para alcanzar la eficiencia productiva o, lo que es lo mismo, las inversiones a realizar para llevar a la productividad la idea de negocio.
Estimadas la necesidad de inversión y las posibilidades de explotación o capacidad productiva podemos simular el funcionamiento futuro de la empresa, y por tanto, el atractivo real de la alternativa de autoempleo o emprendimiento.
Hasta este punto generalmente sólo hemos dedicado un recurso que, aunque muy valioso, está al alcance de todos nosotros. Ese recurso no es otro que nuestro tiempo. La inversión de tiempo necesario para estructurar un buen Plan de Empresa no será, por lo general, inferior a los dos meses de sesiones de trabajo puntual acumulando un mínimo de 20 – 50 horas efectivas.
No todos los emprendedores poseen las capacidades técnicas necesarias para resolver cuestiones asociadas al desarrollo de Plan de Empresa aunque tampoco es su finalidad u objetivo. Para eso están los profesionales de los servicios de asesoramiento empresarial, públicos o privados, que los apoyan técnicamente en el desarrollo de las ideas de negocio.
Todo el esfuerzo dedicado durante algunos meses al desarrollo técnico de una idea de negocio debe y suele rentabilizarse al máximo, obteniendo del mismo la mayor utilidad.
Existen tres utilidades bien identificadas y asociadas al Plan de Empresa:
- Solicitud de ayudas y subvenciones: Hoy en día cualquier ayuda o subvención asociada a la creación de empresas requiere la presentación de un plan de empresa para demostrar la coherencia y viabilidad de la idea de negocio. Por tanto, al ser requisito en casi todas las convocatorias, el tener el plan desarrollado supone poder acceder a la convocatoria con mayor probabilidad de éxito y sin tener que dedicar un esfuerzo o un tiempo excesivo expresamente para ello, atendiendo a demás a la posibilidad de disponer de plazo limitado.
- Búsqueda de financiación: No existe mayor garantía para un proyecto que la demostración de su viabilidad. Tanto para la captación de capital (financiación propia) como para la búsqueda de financiación ajena (los bancos y cajas son los que más requieren las garantías del proyecto) el Plan de Empresa puede abrir muchas puertas.
- Instrumento de Gestión: No debemos olvidar que el desarrollo de previsiones y escenarios en el plan de empresa nos servirá, a la hora de poner en marcha la empresa, como elemento de evaluación real y continúa del cumplimiento de las expectativas fijadas desde el nacimiento de la idea. Además, la temprana identificación de variaciones respecto a lo previsto nos ayudará a revisar, con celeridad, todos los aspectos relacionados con esa “nueva” situación.
Si tienes listo tu Plan de Empresa o crees que podrás realizarlo antes del 31 de Marzo, anímate y preséntate al V Concurso de Innovación Illes Balears, hay 150.000 euros en premios. Visita la web www.balearsinnova.net para obtener más información al respecto.
José Miguel Palou Larrañaga
Economista / Gerente de DIREX
gerencia@direx.es
