La sucesión en la Empresa Familiar
La importancia creciente de las empresas familiares en el mundo, tanto a nivel económico como social, hace que en muchos sectores se hayan convertido en motores del tejido empresarial mostrando un alto grado de innovación y capacidad para emprender.
En las Baleares tenemos claros ejemplos de empresas familiares exitosas, ligadas por lo general al sector turístico (Barceló, Escarrer,, Hidalgo, Fluxà, Riu, Matutes, Ramis, Colom, etc.), aunque también con importante presencia en otros sectores de actividad (Fluxà con Camper, por ejemplo) que reflejan una elevadísima capacidad de innovación y de emprendimiento.
Los profesionales de la gestión de empresas, sin embargo, vemos más allá de los casos representativos y notorios de empresas familiares ya consolidadas y trabajamos continuamente con pequeñas y medianas empresas familiares que tiene ante si el reto de lograr su continuidad por muchas generaciones.
En la mayoría de los casos el empresario desea garantizar la continuidad de su empresa dando entrada en la gestión a la generación siguiente y, sin embargo, sólo una pequeña parte de las empresas familiares consigue mantener el carácter familiar por más de una generación.
La propiedad, el control y la dirección o gestión de la empresa son los tres elementos que intervienen a la hora de definir la empresa familiar.
Vemos que principalmente son dos las áreas cuyo éxito condiciona la continuidad de la empresa. La capacidad para administrar los recursos financieros y el control de gestión.
Por lo general, la primera causa de cese de la actividad de la empresa familiar se liga a su descapitalización, generalmente asociada al reparto de “cuotas” entre herederos y el afán por liquidarlas. Los herederos tienden a materializar su legado vinculándolo a activos concretos propiedad de la empresa. En otros casos, no es el afán de recuperar lo que les pertenece sino la negativa a hacer las aportaciones necesarias para “actualizar” y garantizar la posición competitiva de la empresa. En estos casos se plantea la entrada de terceros socios que, en funciones de sus aportaciones, acaba con el carácter familiar de la empresa.
Otra de las causas del cese está famosamente ligada al dicho popular “El abuelo creó la empresa, el padre la hizo crecer y el hijo la hundió”. La sucesión familiar debe planificarse de forma que la gestión de negocio no se vea condicionada por la competencia o voluntad de las nuevas generaciones a asumir la responsabilidad del negocio.
En algunos casos, el relevo generacional viene más ligado al interés del patriarca por dejar la empresa en manos de alguien de absoluta confianza, en una clara posición paternalista orientada a la transmisión de la experiencia acumulada, que del interés de su sucesor, muchas veces se orientado hacia otras actividades profesionales o personales.
Cabe diferenciar claramente la familia de la empresa. También cabe fijar como principal y esencial objetivo la continuidad de la empresa en el mercado.
La característica familiar de la empresa no debe conferir a la siguiente generación el derecho natural a asumir ciertas responsabilidades que requieren habilidades y competencias específicas. No debe condicionarse su continuidad a la capacidad o voluntad de los familiares de seguir adelante con el legado.
El principal error que puede cometerse en la empresa familiar pasa por no planificar con tiempo y criterio la posibilidad de la sucesión.
La asunción del cargo por parte de un familiar debe requerir un entrenamiento previo con formación general, específica en el área o sector en el que la empresa opera y en la administración y dirección de empresas.
Al contrario de lo que se suele plantear en el entorno familiar, el entrenamiento no debe limitarse a la empresa familiar en la que el sucesor va a incorporarse. Así, acumular experiencia desde botones a director de hotel para asumir la Dirección General de un grupo hotelero en un futuro, por poner un ejemplo, no tiene porqué ser la mejor opción.
En una economía globalizada, en la que la complejidad de la administración y dirección de empresas aumenta constantemente, la adquisición de experiencias en los más variados ámbitos y disciplinas otorga un valor añadido al proceso de capacitación del sucesor. Normalmente en los protocolos de sucesión familiar se exige a los potenciales sucesores, aparte de la formación superior y complementaria de postgrado (ligada habitualmente a la Administración y Gestión de Empresas), la acumulación de experiencias profesionales fuera de la empresa o grupo empresarial familiar, combinando sectores en los que la empresa familiar opera con otros sectores en los que, por sus características, con periodos relativamente cortos de tiempo (1-2 años) se puede acumular gran experiencia en áreas específicas de gestión.
La alternativa para garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo, generación tras generación, cuando no existe la posibilidad o la conveniencia de incorporar familiares en los núcleos de Dirección, pasa por incorporar a perfiles directivos no familiares. Así, la dirección de la empresa se lleva a cabo desde un Comité Familiar / Consejo de Administración, mientras que la gestión ejecutiva la desarrollan profesionales de reconocida experiencia y prestigio.
La continuidad de la empresa en el tiempo será siempre beneficiosa para el conjunto de la familia, con independencia de la participación directa de unos u otros familiares en la gestión de la empresa. Por ello, recomendamos a las familias que visionen cuál quieren que sea el futuro de su empresa atendiendo a la posibilidad y / o necesidad de planificar y dar solución a los próximos relevos generacionales. Recomendamos siempre la redacción e implantación de un Protocolo Familiar.
José Miguel Palou Larrañaga
Economista
gerencia@direx.es